Определянето на организационната структура на предприятието играе важна роля при създаването на нова компания. Правилното изграждане на връзките на организацията и местоположението на връзките между тях ще й позволи бързо да се адаптира към пазара и ефективно да изгради работата си в бъдеще.
Инструкции
Етап 1
Има няколко типа организационна структура на управлението на предприятието: линейна, линейна, функционална, линейно-функционална, матрична и дивизионна. Изборът на структурата се влияе от стратегията на бъдещата работа на предприятието. Структурата на управление има йерархична структура.
Стъпка 2
Линейната структура се характеризира с вертикална йерархия: топ мениджър -> ръководител на отдел (линия) -> изпълнители. Този тип структуриране е типичен за малки фирми, където няма допълнителни функционални единици.
Стъпка 3
Предимството на линейната структура е нейната простота и конкретност, но тя има много недостатъци: изисква висока квалификация на мениджърите и голямото им натоварване, така че може да се използва само в компании с проста технология и малки производствени обеми.
Стъпка 4
Необходимостта от преход към линейна структура на управление на персонала възниква, когато линейната структура нараства. Неговата отличителна черта е появата на ново подразделение, седалище, служителите на което нямат преки управленски правомощия. Те действат като консултантска връзка, която разработва управленски решения и ги прехвърля на линейни мениджъри.
Стъпка 5
По-сложната производствена структура предполага преход към функционален тип управление. В този случай в допълнение към вертикалните връзки се появяват връзки между нива. Предприятието е разделено на елементи (маркетинг, финанси, производство), разпределението на работата е функционално. Топ мениджърът е генералният директор, функционалните лидери са директорите за производство, продажби, маркетинг, финанси и др.
Стъпка 6
Предимството на функционалната структура е да се подобри качеството на управление, да се разширят правомощията на мениджърите. Има обаче и недостатъци: действията на функционалните отдели са зле координирани и техните ръководители не носят отговорност за крайния производствен резултат.
Стъпка 7
Линейно-функционалният тип управление предполага добавяне на линейната структура с функционални подразделения, чиито директори се превръщат в ниво между генералния директор и линейните ръководители.
Стъпка 8
Същността на матричния тип управленска структура е създаването на временни работни групи в рамките на предприятието. Тези групи се формират за всеки конкретен проект, назначава се ръководител на екип, който получава под негово ръководство ресурсите и работещите кадри на няколко отдела.
Стъпка 9
Структурата на матрицата позволява по-гъвкаво и бързо изпълнение на проекти, внедряване на иновации, но често възникват конфликти в групи въз основа на двойно подчинение, разпределение на натоварването и степента на отговорност за отделните операции. Ръководителят на екипа носи пълна отговорност.
Стъпка 10
Дивизионната управленска структура се създава в много големи предприятия. Има подразделения, така наречените подразделения, които се формират не според функциите, а според вида на продуктите или регионите. На свой ред в тези подразделения се създават функционални подразделения, например за снабдяване, производство, продажби и т.н.
Стъпка 11
Недостатъците на дивизионната структура се изразяват в принудителното дублиране на персонал, включително управленски персонал, в отделите. Например в няколко подразделения, които произвеждат различни продукти, има отдели за маркетинг, развитие, продажби и др. Подобно дублиране обаче позволява на висшето ръководство да облекчи тежестта от решаването на ежедневните производствени проблеми.
